Organisasjonstyper og pedagogisk ledelse. (et gjensyn)

(Dette blogginnlegget, fra sent i 2011, er det desidert mest leste innlegget på min fagblogg. Derfor fortjener det en re-lansering, – men også fordi dette emnet er nokså aktuelt i min arbeidshverdag for tiden…..)

bugg-4-11

Stadig mer komplekse samfunn, i en stadig mer globalisert virkelighet, vil antagelig måtte føre til et stadig større tilfang av variasjon når det gjelder ulike organisasjonstyper og organisasjonsmodeller, som strukturer å forstå og å beskrive. Samtidig vil det være naturlig at det ”stadig mer komplekse” også hele tiden åpner for nye perspektiv, nye fortolkningsrammer, på organisasjoner som aktører og systematikk.

Når Strand anvender en strukturfunksjonalistisk modell som klassifikasjonsskjema for forståelse av formaliseringsgrad og grad av ekstern / intern orientering i ulike organisasjonstyper, så drøfter han først en ”frigjøring” fra det tradisjonelt noe strenge sett av forpliktelsene som ligger i den underliggende teorien. (Strand, 2007, s.249).

Han påpeker at en da får et ”enkelt begrepsmessig utgangspunkt med interessante implikasjoner” (Strand, 2007, s.250) og drøfter deretter flere andre forfatteres bruk av slike firefoldige klassifikasjonssystemer. En del av disse bruker han til å supplere og berike utgangspunktet, som var knyttet til grad av formalisering og grad av intern/ekstern orientering, slik at han i sin endelige modell oppnår en slags syntese av de mest logisk sammenføyingsbare firedelingene.

Strand kobler så sammen en slik ”syntese” med sitt innledende oppsett av fire hovedtyper organisasjoner: Gruppeorganisasjonen, Ekspertorganisasjonen, Gruppeorganisasjonen og Entrepenørorganisasjonen, (Strand, 2007, s.28), – slik at de ulike organisasjonstypene finnes der de har størst logisk tilhørighet i den oppsatte firefoldighet.

”Alt i alt står vi igjen med et forholdsvis enkelt skjema som har forankring i allmenne teoriforestillinger, og som har tilknytning til en rekke varianter av organisasjons og ledelsesklassifikasjoner.” (Strand, 2007, s.254).

Når jeg nå i det følgende skal forsøke å se skolelederes muligheter for å utøve pedagogisk ledelse i praksis, i de(t) perspektiv Strand gir, så vil det være naturlig å først se på hvilke karakteristika som fremkommer, knyttet til hver av organisasjonstypene, i den firefoldighet Strand setter opp i sin modell.(Strand, 2007, figur 9.2, s. 251).

Jeg har imidlertid behov for å avgrense forsøket på å se karakteristika; jeg vil fokuser på hva som kan antas å kjennetegne lederen i de ulike organisasjonstypene, og ikke organisasjonstypen som sådan. Strand selv gjør dette, for som han skriver: ”De fire grunntypene byr på forskjellige vilkår for ledelse. Vi kan skimte fire typiske (leder)roller, en for hver av dem. (Strand, 2007, s.29).

Nettopp disse rollene – rollebegrepene: byråkraten, fageksperten, entreprenøren og integratoren, gir organisasjonen dens profil. Strand skriver noe tilsynelatende ”selvsagt” – men som i mitt fokus på situasjonen i skolen, kanskje kan være svært sentralt:

”Standardrollene er lett gjenkjennelige ut i fra de grunnleggende trekkene organisasjonen har. En tilfeldig fordelig av disse rollene over de fire organisasjonstypene er lite sannsynelig og ville i mange tilfelle føre til utstøting.” (Strand, 2007, s. 30).

Byråkratiet er en administrativ hierarkidannelse som sammen med ekspertorganisasjonen fokus på produktivitet, er tydelig formalisert, stabil og grundig formulert (forstått). De to skiller seg fra hverandre ved at ekspertorganisasjonen er i hovedsak orientert utad og forholder seg til stor variasjon, både i egen form og i den omverden organisasjonen har, i mens byråkratiet betjener en homogent forstått omverden, i en orientering innad mot egen funksjon og korrekthet.

Gruppeorganisasjonen er også orientert innad og vil ofte ha forståelse av sin omverden som ensartet i forhold til organisasjonens egen dynamikk og konsensusdanning, men skiller seg fra de to foregående ved å nettopp på grunn av den kontinuerlige konsensusdanning, ikke nødvendigvis være særlig enhetlig forstått av deltagerne og ved å ha et lavt formaliseringsnivå.

I sin indre struktur kan entreprenørorganisasjonen ha mye til felles med gruppeorganisasjonen, men forhold til omverden vil være et helt annet. Entreprenørorganisasjonen vil nettopp være henvendt utad og på samme måte som ekspertorganisasjonen evne å forholde seg til stor variasjon.

Det å forstå organisasjonsformene slik er ikke et forsøk på å si hvordan de ideelt bør være, men en empirisk påvisning av hvordan de faktisk er. Strand har som et grunnleggende premiss i sin framstilling at ledelse må forstås i bestemte sammenhenger. (Strand, 2007, s.244).  Han drøfter Parsons AGIL begrep og påviser hvordan entreprenørorganisasjonen tilpasser seg (adapsjon(A)) til de betingelser omverden har for å stille ressurser til rådighet for organisasjonen. Ekspertorganisasjonen setter mål og initierer konsesjoner og makt knyttet til dem (goal attainment(G)), Byråkratiet sikrer det stabile og kontroll ved sine lite foranderlige strukturer (integration (I)) og gruppeorganisasjonen formidler og bevarer systemets verdier og kulturtrekk (latency(L)). Samlet gir dette et også firedelt funksjonsperspektiv: entreprenørfunksjonen, produsentfunksjonen, administrasjonsfunksjonen og integrasjonsfunksjonen. (Strand. 2007, S. 249).

Strand presiserer dette slik:

”Hver av de fire funksjonene, som har sine naturlige betingelser i hver av de fire organisasjonstypene, blir ivaretatt i større eller mindre grad i alle slags organisasjoner” (Strand, 2007, s. 249).

Slik jeg da ser det blir Strand firefoldige modell, og oppsettet over funksjonsperspektivene, et slags ”flere sider av samme sak” perspektiv. At en organisasjon kanskje ikke er det ene eller det andre, men har ulike grader av de perspektivene i sin profil.

Johannesen/Olsen (2008) skriver i forordet til sin bok ”Skoleledelse – skolen som organisasjon”:

” – om en ny virkelighet for skoleledere, der skolelederen skal lede en skole som i større grad skal konkurrere i et marked –

Innovasjon, prestasjoner, service og resultat vil bety mer for framtidens skole (-) enn det som har vært tilfelle i en mer forvaltningsorientert skole” (Johannesen/Olsen, 2008, s.3).

Grøterud / Nilsen (2001), drøfter i sin bok ”Ledelse av skoler i utvikling” slik:

”Skolens oppgaver ligger langt fra vareproduksjon. Skolen sosialiserer nye generasjoner inn i det norske samfunnet”(Grøterud / Nilsen, 2001, s.31).

Deretter drøfter de nettopp forskjellen på skole og markedsorienterte organisasjoner.

Et kort riss som dette kan nettopp vise at skole, som organisasjon, nettopp kan ses i ulike perspektiv, forstås som grad av ulike mulige organisasjonsformer, hvor alle funksjonsperspektivene finnes og kanskje i varierende grad fra skole til skole. Johannessen og Olsen nevner trekk som kan forstås som entreprenørfunksjoner, produsentfunksjonen og nevner administrasjonsfunksjonen og Grøterud / Nilsen fokuserer kanskje her mer på integrasjonsfunksjonen.

Så kanskje er det nettopp den profil som dannes når de ulike forekomster av organisasjonstype – trekk, den ulike fordeling funksjonstypene imellom, som beskriver den sammenheng en skole skal ledes i, og dermed de ulike betingelser en skoleleder har for å utøve pedagogisk ledelse.

Hvordan skal så begrepet ”pedagogisk ledelse” forstås? I en såpass begrenset tekst som dette kan ikke dette begrepet engang drøftes tilnærmelsesvis utfyllende. Men kanskje nettopp derfor vil den tilnærming Johannessen / Olsen gjør til begrepet være hensiktsmessig. De skriver:

”Med pedagogisk ledelse forstår vi alle de aktiviteter og prosesser som legger til rette for refleksjons og læringsprosesser på individ, gruppe og helhetlig skolenivå.”(Johannessen / Olsen, 2008,s. 21).

På individnivået fokuserer de på selvledelse og personlig mestring. Med selvledelse forstår de dynamikken rundt selvbildedannelse, en selvbildedannelse som grunnlag for, og konsekvens av, mestring, – en dynamikk som skaper selvledelse.

Hvilken av Strands fire funksjonstyper vil i størst grad kunne medføre dannelse av gode selvbilder og opplevelse av mestring hos medarbeidere? Umiddelbart vil en kunne være fristet til å framheve integrasjonsfunksjonen, som jo lett har et verdibasert aspekt. Men det ville antagelig være for lettvint. Også for entreprenørfunksjonen, for produsentfunksjonen og administrasjonsfunksjonen vil antagelig det å få reflektert og opplevd egen handling, deltagelse, betydning og mestring, legge til rette for gode og tjenlige refleksjoner og læringsprosesser både hos individ, gruppe og helhet.

Det å ledes slik at medarbeidere opplever å lykkes, opplever det å ha relevant kompetanse og dermed en genuin betydning, – vil være sentral pedagogisk ledelse og vil antagelig være like mulig i hele den firefoldighet som Strand setter opp; både i en byråkratisk organisasjon, en ekspertorganisasjon, en gruppeorganisasjon og en entreprenørorganisasjon.

Johannessen / Olsen vektlegger også ”en positiv forestillingsevne” – det å se mønstre og å ha en forståelse av den helhet en selv som medarbeider inngår i, som helt sentralt produkt av / i, pedagogisk ledelse på individnivå, og drøfter dette bredt. (Johannessen / Olsen, 2008, s.43).

Mønstre vil lett være det interne. ”Den helhet en inngår i”, vil i hovedsak være det eksterne, i Strands modell. Dermed berører dette begrepet ”positiv forestillingsevne” alle fire sider i hans modell, alle de fire organisasjonstypene, men altså i ulik grad og i ulike kombinasjoner.(grad av formalisering og grad av indre / ytre orientering). Det er, slik jeg tolker det, det å fange opp nettopp individplanet i denne variansen på en god måte, på en logisk samsvarende måte, som da vil uttrykke god pedagogisk ledelse. Men en ”logisk samsvarende måte” vil da nettopp måtte ha både noe statisk og noe dynamisk ved seg. På samme tid bevare og tilpasse/justere.

Johannessen  / Olsen skriver:

”En positiv forestillingsevne gjør det mulig å både opprettholde en etablert norm, samtidig som man kan oppdage og anvende nye mønstre. Man er, for å låne et uttrykk fra Luhman(1995) åpne og lukket på samme tid. Man er normativt lukket og kognitivt åpen.” (Johannessen / Olsens, 2008, s.44).

Med disse to begrepene i basis drøfter de så en rekke implikasjoner knyttet til pedagogisk ledelse. Men felles er hele tiden at relevansen til Strands fire organisasjonstyper er der, på samme måte som variasjonen i fordeling og forekomst nettopp gir kvalitetsprofilen til den pedagogiske ledelsen på individnivå.

I et enda større, neste kapitel drøfter Johannessen/ Olsen de to nøkkelbegrepene ”forventning” og ”personlige endringsferdigheter”, når de skal forstå pedagogisk ledelse på et gruppenivå. Sentralt når det gjelder forventningens betydning står Banduras kurve (Bandura 1977;1982) som uttrykker at økte forventninger fra en selv eller andre vil (kunne) (egen modifikasjon) føre til økte prestasjonen.( Johannessen / Olsens, 2008, s. 94). Johannessen / Olsen baserer sitt kapitel på Banduras kurve, og er tydelige på det gjensidige i dette; det er ikke bare ledere som igjennom sine forventninger til medarbeiderne genererer økt prestasjon, det er et gjensidig utvekslingsforhold, som virker også andre veien. Jeg lar dette stå som det sentrale i vår sammenheng når det gjelder pedagogisk ledelse på gruppenivå; at ledelsen er slik at medarbeidere og ledere gjensidig kan ”forvente den andre til økt prestasjon”. Selvsagt vil forekomsten av en slik gjensidighet kunne være i alle de fire organisasjonstypene, i alle de fire funksjonsformene, men igjen: forekomstens varians vil uttrykke ledelseskvalitetens profil.

Når det gjelder nøkkelbegrepet ”personlig endringsferdigheter” fokuseres dette i lys av tanker om det unike, forstått som ”forskjellen som utgjør forskjellen” uttrykk ved intensjoner som som gir resultater, realiseringen i konkrete handlinger. Johannessen/Olsen studerer dette igjennom fire faktorer knyttet til skolelederen som rollefigur: hvordan en får til målbar forandring, erfaringsoverføring (evne til perspektivskifte, fleksibilitet og tilbakemeldinger), atferdsmønstre som grunnlag for endring og tilslutt fokuseres på mental tilstand. (Johannessen / Olsens, 2008, s. 141).

Naturligvis er slike faktorer, sammenhengen mellom intensjoner og de målbare resultatene sentrale i all ledelse, uansett organisasjonstype. Men kanskje vil skolen, slik den kan sies å omfatte alle de fire organisasjonstypene, som ”ulike sider av samme sak”, ha en pluralisme som muliggjør å ”unngå” fokus på de målbare resultatene, – for eksempel ved å i ”for stor grad” fokusere på intensjoner og for den slags skyld, en stadig endring av disse?

”Refleksjons og læringsprosesser på skolenivå” står som den tredje tilretteleggingsoppgaven for pedagogisk ledelse, slik Johannessen / Olsen ser den. De vektlegger skolens behov for å være en organisasjon som lærer å lære. En organisasjon som tar høyde for at målene for skolen hele tiden endres og som selv evner å påvirke dannelsen av disse målene. (Johannessen / Olsens, 2008, s. 161).

Sentralt i drøftingen rundt dette står begrepene ”enkeltkretslæring” – at ”en lignende hendelse på et senere tidspunkt vil bli oppfattet på samme måte” og ”dobbeltkretslæring” – det å ”kunne gjøre distinksjon mellom forskjellige kontekster. Samme stimulus vil her gi forskjellige svar fordi man tar konteksten i betraktning” (Johannessen / Olsens, 2008, s. 165).

Med referanse til Argyris og Schøn (1996) skriver Johannessen / Olsen:

”Dobbeltkretslæring er knyttet til endring av mål, verdier og normer, i motsetning til enkeltkretslæring, der disse står fast.” (Johannessen / Olsens, 2008, s.165).

Eirik J. Irgens har som overskrift på et kapitel om dobbeltkretslæring: ”Å undersøke forutsetningene og gjøre noe med dem” (Irgens, 2007,s.122). Altså nettopp ledelse i en kontekst, en ledelse som tar høyde for at målene for skolen hele tiden endres (undersøker forutsetningene) (mitt tillegg) og som selv evner å påvirke dannelsen av disse målene (gjør noe med dem)(mitt tillegg). (Johannessen / Olsen, 2008, s. 161).

Så kanskje skal vi i denne korte teksten la det bli stående der; at pedagogisk ledelse kanskje er mer knyttet til evnen til dobbeltkretslæring som sådan, enn til ulike perspektiv og tolkninger av hva slags organisasjonstype en som skoleleder i utgangspunktet tilsynelatende inngår i.

”Skole” er en betegnelse som kan avgrenses og forstås på flere ulike måter. Men å forstå den som en slags entydig organisasjon virker vanskelig. Den er på den ene siden noe for noen deler av sin omverden (for eksempel den kommunale forvaltningen), noe annet for andre sider av sin omverden (for eksempel elevenes hjem) – den kan ses som å ha en indre rollestruktur/rollefordeling som i noen perspektiv ikke samsvarer med utøvelse i gyldighet og praksis (det reelle versus det formelle), den kan være preget av ulike måter å både lese og fortie symboler, tegn, føringer og begreper på, slik at de fortellinger den danner om selv kan være svært lite entydige.

Når da også den samlede omverden ”eier” skolen, har den som sitt anliggende og gir føringer for hvor stadig mer nødvendig det er at skolen samsvarer med en stadig mer kompleks samtid, da vil det antagelig være viktig å se at alle former for struktur kan finnes og leses i skolen som organisasjon. Det handler om i hvilket perspektiv, i hvilken hensikt en betrakter den.

Pedagogisk ledelse, forstått som aktiviteter og prosesser som legger til rette for refleksjons og læringsprosesser (Johannessen / Olsen, 2008, s. 21), vil derfor i første rekke være betinget av skoleleders evne til å se de ulike profiler som dannes – de ulike former hans organisasjon tar, avhengig av kontekst til en hver tid, i en hver sak.

Strand har en modell over ”Normale organisasjons og ledelsesfunksjoner i fire (fem) typer organisasjoner. (Strand, 2007, figur 10.2, s.261). Her knytter han ”oppgavene og oppfatningene” til de fire organisasjonstypene. I denne modellen sentrerer han ulike oppgaver og oppfatninger rundt et nøkkelspørsmål i hver organisasjonstype. I hvilken grad samsvarer disse nøkkelspørsmål med Johannessen og Olsens forståelse av pedagogisk ledelse? Som sum blir nøkkelspørsmålene: ”Hvem er vi, hvordan og hvorfor?” (knyttet til Gruppeorganisasjonen), ”Hvordan overlever vi, hva oppnår vi?”(knyttet til Entrepenørorganisasjonen), ”Arbeider vi systematisk og riktig?”(knyttet til Byråkratiet) og endelig: ”Greier vi å levere løsninger?”(knyttet til Ekspertorganisasjonen).

Nettopp ved å stille disse nøkkelspørsmålene opplever jeg at Strand legger godt til rette for å oppfatte ”skole” – skolers organisasjonslogikk, som en syntese som nødvendigvis rommer alle fire typene av organisasjoner. Selvsagt vil de kunne variere i styrke, relevans og aktualitet, men de vil, slik jeg ser det, alle utmerket godt kunne være tilstede i enhver skoles organisasjon.

Nettopp fordi refleksjonen og læring i følge Johannessen og Olsen definerer pedagogisk ledelse, så vil pedagogisk ledelse (forstått slik) nettopp ha gode livsvilkår i en organisatorisk enhet som evner å romme de refleksjoner som Strands nøkkelspørsmål inviterer til. Selve ledelseshandlingen vil da kanskje bli nettopp å omsette slik styrt refleksjon til den læring, den endring, tilpassing, – som medfører god endring i organisasjonen selv, til en stadig mer egnet posisjon i forhold til de mål som settes, og refleksjonsbasert læring som medfører / øker evnen til selv å påvirke måldannelsen for organisasjonen. Skal en skole evne det, må den nettopp evne god refleksjon over Strands nøkkelspørsmål: ”Hvem er vi, hvordan og hvorfor? Hvordan overlever vi, hva oppnår vi? Arbeider vi systematisk og riktig? Greier vi å levere løsninger?” – og dermed evne å reflektere både som byråkrati, som entreprenørorganisasjon, som gruppeorganisasjon og som ekspertorganisasjon.

Skal en skoleleder evne slik ledelse, så må hun kanskje først og fremst innse, holde som en realitet, at hun som leder nettopp ikke kan ”holde seg til” en bestemt organisasjonstype, i forståelsen av egen rolle og ansvar, men derimot måtte beherske alle de fire, – leve i fire (minst) ulike organisasjonstyper på samme tid.

I et slikt perspektiv blir det selvsagt viktig å se Strands nøkkelspørsmål ikke som en invitasjon til å formulere verken faste svar eller konsensus, men derimot som føringer for det Dysthe (1997) kaller en ”undringskultur” – en kreativ læringskultur som motsats til en fasitkultur. (Dysthe, 1997, s. 85).

Jorun Møller (2007) påpeker at pedagogisk ledelse ikke er noen garanti for en positiv aktivitet, for en utviklingsorientert kultur, i seg selv, men at slik ledelse i prinsippet selvsagt også kan medføre opprettholdelse av nettopp en fasitkultur, når hun avgrenser pedagogisk ledelse til å omfatte de aktivitetene som ledere, lærere, elever og andre tar initiativ til, for å påvirke hverandres motivasjon, kunnskap, læring, følelser og praksis. Derfor, sier hun, må pedagogisk ledelse være gjenstand for kontinuerlig kritisk vurdering i lys av mål og prinsipper for opplæringen. (Jorun Møller, 2007, s. 169).

Nettopp det å hele tiden betrakte skolen i alle de ulike organisasjonstype – perspektivene Strand setter opp og det å løpende bruke alle hans nøkkelspørsmål  knyttet til oppgaver og oppfatninger som forpliktende refleksjonsguide, vil kunne sikre en slik kontinuerlig kritisk vurdering og dermed muliggjøre en god pedagogisk ledelse.

—–

 sign1

 

 

 

 

 

 

 

 

Litteratur:

 

Dysthe, O. (1997). Leiing i eit dialogperspektiv. I: Fuglestad, O.L / Lillejord S. (red.):Pedagogisk ledelse. Et relasjonelt perspektiv. Bergen: Fagbokforlaget.

Grøterud, M. og Nilsen, B.S. (2001). Ledelse av skole i utvikling. Oslo: Gyldendal Akademisk.

Irgens, E.J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget.

Johannessen, J.A. og Olsen, B. (2008). Skoleledelse. Skolen som organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget.

Møller, J. og Sundli, L.(red) (2007). Læringsplakaten, skolens samfunnskontrakt. Kristiansand: Høyskoleforlaget.

Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. ( 2. utgave). Bergen: Fagbokforlaget.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere like this: