Monthly Archives: april 2015

4 B …eller; disse plandagene..!

image

Det brukes store midler, mange arbeidstimer, til planleggingsdager i norsk skole. Dager, hele eller halve, hvor alle samles og har ett eller annet sammen. Et eller annet faglig. Påfyll, føringer, formaninger og noen ganger inspirasjoner.
Men dagene kommer inneklemt og enkeltvis i allerede hardt pressede arbeidsuker. De er ofte uklare i sin hensikt og de skaper ofte mer stress enn motivasjon, av ulike, og ofte uavklarte individuelle grunner…..

Jeg tror vi vet noe. Noe en velger å » se bort fra». Jeg tror en vet at slike enkeltstående «avbrekk» har liten positiv betydning. Jeg tror ikke mange har kunnet påvise varige endringer til noe bedre, etter slike samlinger.

I disse dager er det mange debatter rundt i de forskjellige skole og skolepolitiske miljø om hvordan slike dager, denne ressursen, skal og bør brukes, og hvor mange slike dager det skal være. Det er endringer på gang i norsk skole……

Men, om det, i denne sammenheng, skal kunne bli en endring til noe bedre, så tror jeg for min del at det er noen kriterier som må oppfylles.

Først: De må ikke «overrumple»! En overrumpler ikke lærere, det ligger liksom i hele profesjonsgrunnlaget at nettopp det ikke er særlig lurt! De må ha en forutsigbar form. En må vite hvordan den skal forløpe, og at den neste forløper på samme måte, og de alle er som de forrige…..
Ikke i innhold, selvsagt, – men i form, i sine rammer. Først DA kan innholdet få tydelighet!

PLandagene, eller hva de nå måtte hete på de ulike steder, må ha skolens handlingsplan som bakteppe. Det er derifra en kan legitimere at en henter ut ressursbruken. Samtidig må valget av hvilke emner derifra en velger å fokusere på, uttrykke hvilke prioriteringer ledelsen ønsker å gjøre. Det er et ansvar ledelsen må ta. Det er en «avsløring» ledelsen må kunne stå for.

Når så ledelsen har berammet en felles samling rundt et prioritert tema, så vil første punkt være å gi en orientring om begrunnelsen for dette valget. I en slik begrunnelse må det også inngå en redegjørelse for det fagteoretiske grunnlag en vil bygge på og referere til. Det er også et ansvar ledelsen må ta, og også kunne stå for, i den diskursen som måtte komme, og skal komme….

Så, som det tredje punktet kommer en krevende sak; Ledelsen må nemlig på forhånd ha «produsert» en praksis innen det en ønsker å vise. Ledelsen må ha utviklet, eller identifisert, en «god praksis», som de ønsker å bygge på, utvide feltet for. En pilot, som kan vise de andre hva dette handler om, og hvordan det kan gjøres. Det er framvisingen av slik «god praksis» som blir det tredje punktet. Forarbeidet ledelsen må gjøre her, er av avgjørende betydning, – men viser også om ledelsen mener alvor med sin agenda.

Denne første, tredelte delen av samlingen, er en avdeling som ledelsen setter regi på og gjennomfører, med kollegiet som målgruppe.

Den neste delen er kollegiets del. Da skal de samles, gruppert slik det passer den enkelte skole, på linjer, faggruppe, team eller hva det måtte være, – og drøfte «pro» og «kontra» i forhold til det de har fått høre og fått se. Hensikten i dette er at det enkelte team så skal modellere sin egen utøvelse av dette «grepet», som ble vist og begrunnet i den første avdelingen.

Da er målet nådd. Da har en laget et tiltak, som så skal omsettes i handling og praksis, slik at erfaringene kan evalueres og drøftes på neste samling, neste plandag.

Akkurat som man nå, på denne aktuelle plandagen, drøfter og evaluerer tiltaket som har vært prøvd ut siden forrige plandag. En slik drøfting blir plandagens siste del. Her kommer ledelsen inn igjen. Nå skal de kunne se og forstå hvilke team og hvilke lærere som har behov for ytterligere veiledning og råd, eventuelt pålegg, for å kunne mestere sitt tiltak på den måten skolen er tjent med, slik handlingsplanen forutsetter. For «referansen» er formidlet, pålegget foreligger. Det som da gjenstår er den ledelseshandling som sørger for at det ikke blir «etterslep» og fragmentarisk motstandsdannelse. Her er selvsagt «umiddelbarhet» og «grundighet» viktige stikkord, men også «ansvarliggjøring» og «konsekvens»….

For, det å utvikle slike «bringe oss videre i realiseringen av handlingsplanen» er nettopp det som ikke bare skaper utvikling på den enkelte skole, men også det som trygger profesjonsklimaet og bygger skolens image utad!

Dermed bør alt dette også være transparent! Ledelsen bør redegjøre for sine deler i sin «Administrasjonsblogg» og lærergruppene for sine deler på sine fagblogger.

Da blir det troverdig. Da blir det formulert, – og dermed forpliktende, også slik at det blir gode verktøy i korreksjon og eksklusjon, handlinger som aldri rommer komfort, men som alltid er nødvendige i all ledelse av utvikling.

sign1

Reklamer

Et bilde av ledelse

IMG_2719

Det skjer noe med en som blir leder.

Tidligere identitet opphører umiddelbart. Nå er en ikke lenger en av oss alle. En blir PoRP; a point of Reference Positions. En blir den alle skal finne, beholde eller endre sin posisjon til, og en skal selv finne en posisjon i mellom de som skal ledes og det som skal ledes, og det en leder på vegne av.

Det er både selvutslettende og bastant sementerende! Ens egen «way of doing things» har ikke lenger gyldighet, – på samme måte som ingen god skuespiller spiller sin rolle med «seg selv» som det bærende i karakter og framtoning. For lederollen er i sannhet en «rolle». En leder er ikke seg selv, – han eller hun kan godt være «seg selv som leder» – men aldri seg selv som seg selv. Da er, faktisk det patologiske i så fall nære….enten noe slikt skulle skje den ene eller den andre veien…..

Derfor er en leder et animert bilde. Nei, ikke et bilde med mye bevegelse i, men et bilde som først har tykke solide rammer og et lite men tydelig motiv, for så gradvis å endre seg til et bilde med smale, men solide, rammer og et stort og komplekst motiv. Å begynne i feil ende av denne «bildegjøringen» av seg selv som leder, er å ha tapt med en eneste gang!

For de som ledes, har sine umiddelbare behov, – og de er de viktigste! Det er i forhold til disse motivene motstand og bifall dannes, i et umiddelbart glimt ved første ledelseshandling.

Det ER bare slik. Like det eller ikke, men overse det, og du taper som leder!

Nei. Det » går seg ikke til». Det er som i tennis; serven avgjør, – som i sjakk; det første responstrekket avgjør…Som i alle prestasjoner.
Det gjør det ikke håpløst. Det gjør det krevende, – og akkurat DET er vel meningen med ledelse, er det ikke?

De som lykkes, viser sine rammer først. Tydelig og bastant. Komfort har ingen plass i ledelse. For ledelse skal ikke utvikles. Ledelse skal forefinnes – tydelig og trygt, slik at de ledede kan utvikle sine posisisjoner, – i forhold til ledelsens forventninger og til lederen som, – nettopp; referanse.

Men; referanser ivaretar også! De sørger for at funksjon rundt dem er mulige og gode. Dette er grunn nummer to, eller kanskje nummer en (?), til at lederen skal være optimalt tydelig og forutsigbar! Ingen ivaretager er mer unyttig og mer til skade, enn den som IKKE er det! Mesteparten av barnevernets saker handler om nettopp det…..

Så; en leder «trives» ikke sammen med sitt personale. En leder er ikke «venner» med sitt personale og drikker kaffe med utvalgte av dem, i fritidens sommerhager. Har en valgt å være leder, så har en valgt å stille seg utenfor.

Som et fyrtårn.

……for alle som seiler i den leia……

 

sign1