Monthly Archives: desember 2014

Grensen

image

Hvor ligger egentlig profesjonalitetens kjerne? Hva er, – i sin ytterste og enkleste form, kjennetegnet på en profesjonell holdning?

Jeg tror det er grensen. Jeg tror det er det å kunne sette den nødvendige grensen. Den profesjonelle er en begrenset person. En person som begrenses av de faglige kvaliteter han eller hun ikke kan se bort fra. Rammer og betingelser som ikke kan neglisjeres.

Folklorens «Nok er nok» er antagelig den viktigste skillelinjen, i forhold til det «å gå utenom» (som Bøygen sa).
For det å forsøke å trenge igjennom, er ikke profesjonelt, det er i beste fall naivt.

Det ligger to trekk i dette. To krav til profesjonalitet: Det å se hva en selv som fagperson ikke kan la seg inngå i, OG det å profilere en slik kunnskap tydelig. Ikke som et angrep, men som en trygg aksept av konsekvens. Den tydelige distanseringen fra det uprofesjonelle, – det som ikke er kunnskapsbasert og metodevalid, i en faglig begrunnet posisjonering, er den grunnleggende profesjonalitet.

Det handler om både å «stoppe i tide» og «det er ingen skam å snu». Men, og akkurat det er underlig relevant; det handler aldri om å «høre med kjentfolk»…..

Jo, det kan ha konsekvenser. Å gå fra en stilling, forlate et prosjekt, kan medføre tap av lønn, tap av tilhørighet, – det å måtte flytte. Alt sammen alvorlige faktorer som kan generere betydelig mangel på komfort. Men, det er profesjonalitetens pris. Å tilstrebe det komfortable er en egen form for pragmatisme. Profesjonalitet kan aldri være komfortpragmatisk.

For, om du tar profesjonaliteten med deg når du sier «nok er nok» – så vil profesjonaliteten din kunne skape nye veier, på nye steder, – og det du forlater,- det som ikke holder mål, vil bli ytterligere svekket. Det ligger en dobbelt gevinst i det, – minst….

Dermed dannes også noe annet. Det dannes et kriterium. Et kriterium for «profesjonsledelse». En ansvarssetting med avgjørende betydning for kunnskapsfeltet rundt hva som er god ledelse!

Den jeger som brekker sitt spyd, er til liten nytte for sin stamme….det har de visst siden de første tider.

sign1

(CA=AC2)

 

image

Et triangel er på en måte bare EN linje. En grunnlinje, som viser feltets optimale bredde. De to andre er to avskygginger av denne. To like avskygginger, eller to ulike.Øverst har vi utøvelsespunktet; vinkelen som viser graden av likeverd mellom de to sidene som i sine ytterpunkt definerer grunnlinjens lengde, altså feltets bredde. Feltets bredde en en størrelse som er den samme, uansett vinkel i topppunktet.

I dettte ligger betydelig viktig ledelsesteori.

Ledelse er et felt som skal dekkes. I hele sin bredde. Hele tiden.La oss nå kalle CA for «tilstedeværende ledelse» og CB for «fraværende ledelse»

Når tilstedeværende ledelse blir stor, så blir fraværende ledelse liten. Og motsatt. Enkelt og naturlig det….

Men, kan det være akseptabelt? Kan fraværende ledelse aksepteres? Er det i det hele tatt et mulig begrep? Neppe. Ledelse MÅ være tilstedeværende. Fraværende ledelse er ikke-ledelse. Det er vel også nokså enkelt og naturlig, er det ikke…

Altså kan ikke ledelse være et triangel. Det må være en form som evner å kompensere for sin dobbelthet. For ledelse ER en dobbelthet, når det gjelder tilstedeværelse. Alle møtene og alle samlingene, alt kontorarbeidet og alt det andre som handler om, – ikke ledelsesfeltet, men de ulike betingelser og premisser for ledelsesfeltet, altså forutfor og bakenfor, og omkring, det reelle ledelsesfeltet, skaper en slik situasjon, en slik dobbelthet for enhver leder.

Dermed må en modell for ledelse være en rombe, et parallelogram. En forståelse hvor den kompenserende evnen er sentral. Et c2 punkt. Et tilsvarende handlings og ansvarssubjekt på en speilet, alternativ posisjon. Slik at når CA er liten, så må AC2 være tilsvarende stor.

Når leder er fraværende, må ledelsens tilstedeværelse økes. Dette paradokset (CA=AC2) er selve kjernen i god ledelse!

Hvordan det skal kunne gjøres? Tja, se det: DET er nettopp ledelseskvalitetens gehalt, – dens kriterium. Oppfylles kriteriet, så er ledelsen god. Oppfylles det ikke, så er det ikke god ledelse. Da er det fraværende ledelse.

Dermed legges fundamentet for «mellomledelse». Fundamentet for godt informasjonsarbeid. Fundamentet for transparens og etterretterlighet…

Sagt enda mer «kronglete»; en god leder trenger ikke tyngde der han/hun ER, men tyngde der han IKKE er…..

sign1

Mannskap

image

«Et mannskap» er et underfundig begrep. På den ene side forsøker begrepet å formidle en sammensatt helhet, som som sådann skal mestre en felles prestasjon, oppnå et felles resultat.

På den andre side forteller begrepet om en sammensetting. En sammensetting av flere personer, til et målstyrt og omforent mestringskompleks.

Derfor er ordet uløselig knyttet til en kapteinsfunksjon. En kaptein er ikke først og fremst en som styrer mannskapets handlinger. En kaptein setter mannskapet sammen. Fordeler rollene, slik at de ulike mannskapspersoners ressurser samlet skaper den synergi som muliggjør prestasjonen.

Alle seilere vet det.

Alle seilere vet hva som skjer dersom selv de mest samkjørte mannskap har EN, – en eneste av de mange, som feiler. En eneste feil i et skjøteskifte, – og regattaen er tapt. En eneste feil i et fallslipp, og spinnakeren ligge flat på sjøen.

Derfor er kanskje kapteinens viktigste oppgave å sørge for at alle vet det, og at alle forstår det ansvaret en har for å legge personlige og situasjonsbetingede variable igjen på kaia, og aldri ta egne begrensinger ombord i båten. I båten, i den felles seilasen, finnes ikke enkeltpersoner. Der finnes bare mannskap. ETT mannskap.

Når du er ombord, som del av et mannskap, så er du der fordi du har en delkompetanse som kan brukes.Ikke fordi du har personlige meninger, synspunkter, holdninger eller humørsvinginger. Det er denne ene delkompetansen din som gjør at kapteinen har gitt deg et oppdrag. Det er derfor rederiet betaler din lønn. Og – det er derfor de andre stoler på deg!

La oss så innføre begrepet «shadowing». Det å kaste sin egen skygge inn over en annen i mannskapets utøvelse av delkompetanse. Det å kommentere kvalitet og relevans i den handlingen en av de andre gjør, med kritikk eller tvil.

Ingen ting er mer skadelig enn det! Ingenting er med ødeleggende for den felles prestasjonen!

For det å skape tvil hos en av de andre i mannskapet, tvil om verdien i en annens handling, – det er det som omgjør et mannskap til en konflikt.

Konflikter vinner ingen regatta. Aldri.

Havner og marinaer verden over rommer mange personer som vandrer fra brygge til brygge uten å få noen ny mannskapskontrakt. Det er de som en gang har kastet slike skygger. Forårsaket regattatap igjennom shadowing.
Den lille kommentaren på feil sted til feil tid. Detaljen som bringer år med forberedelse inn i brått havari.

Ingen kaptein bruker slike.

Om det var ment slikt? Om det var skyggekasterens hensikt? Selvsagt aldri. Men det spiller liten rolle, når båten legger seg i «lost»….

For, det er nettopp dette som kjennetegner begrepet «mannskap» – et slikt formidabelt ansvar for den enkelte.

sign1