Monthly Archives: juni 2014

«ILT» -Implisitt ledelseslegitimert teamsvekkelse.

modell

I langt de fleste organisasjoner ses teamarbeid som både noe som øker produktivitet, kvalitet og faglig utvikling. God ledelse vil derfor kunne handle mye om å evne etablering og framdrift av gode team.

Den ideelle forestillingen om et godt team er en konstruksjon hvor alle deltagerne bidrar like mye i selve arbeidet, i planleggingen, i evalueringen og i den indre faglige diskurs i teamet. (Fig 1). Slike team vil være konstruksjonsformer som sammen med andre tilsvarende konstruksjonsformer/team, vil kunne utgjøre komplette arbeidsmiljø, – et arbeidsmiljø som da preges av de inngående teamenes kvaliteter. Som regel handler litteratur om teamarbeid, om disse kvalitetene.

I denne teksten skal jeg fokusere på noen aspekt som blir tydelige når team ikke fungerer som de skal. (fig 2) – altså team hvor en side av aktørbildet ikke deltar / inngår like mye som de andre.

Det første som da er en åpenbar konsekvens er at de andre aktørene vil måtte yte mer, for å kompensere. Altså en større belastning på de andre, fordi en side ikke yter som forventet / avtalt. Dette er selvsagt i seg selv et problem. Men allikevel er det ikke det problemet jeg vil vie oppmerksomhet her. Her vil jeg heller se på noen konsekvenser dette får, i et ledelsesperspektiv:

For det første vil det skapes en mer eller mindre eksplisitt allianse mellom de aktører som yter utover det de egentlig skulle. (A) Den kan være stille og uformell, eller den kan være konflikteksponerende og nå et formalisert nivå, – uansett så skader en slik allianse både teamets funksjon og det generelle produksjons og trivselsmiljø som teamet inngår i. Alliansen skapes selvsagt fordi de mer-ytende aktørene jo har en helt åpenbar felles beveggrunn for sitt merarbeid. De opplever felles å få tilført merarbeid av samme, tydelige identifiserbare årsak; nemlig den siden av teamet som ikke yter/deltar/bidrar som forutsatt.

For en leder vil det være avgjørende å kunne se dette, identifisere utfordringen, FØR slike allianser oppstår. Å komme på etterskudd i et problem som dette, vil være å både miste autoritet og å måtte ta ansvar for dårligere produktkvalitet i den samlede organisasjonen.

Ledere som anvender teamarbeid i sin organisasjon må ha et særlig fokus på skjevhet i teamets ytelseskonstruksjon. Det kan ikke være den mindre-ytende aktørsidens ansvar. Det må, og skal, være et eksplisitt lederansvar.

For det andre så vil det (ofte) være slik at den mindre-ytende aktørsiden har, på sin side, skaffet seg en slags legitimitet i forhold til sin deltagelse og innsats.(B) Enten ved å ha referanser knyttet til en (mis)forståelse av ulike sider av rettighetsbilder, eller ved å ha referanser i uformelle miljø/kulturer innen arbeidsplassen, som, av ulike grunner, bifaller slik mindre-yting. Uansett så er det et åpenbart ledelsesansvar å avdekke og korrigere slik legitimering. Det med å forstå de ulike rettighetsbildene, for eksempel knyttet til timeplan, møteplan, velferdsordninger, – bør være den «enkle» delen av dette. God og etterrettelig informasjon om dette ligger i det generelle informasjonsbildet og ikke minst i de ulike medarbeidersamtalene. Det med sub-kulturer på arbeidsplassen, derimot, – er en langt mer krevende situasjon. Men, en «krevende situasjon» som omtales og drøftes godt i mye litteratur om ledelse.

Det jeg vil vektlegge i denne teksten, er det problematiske som skjer dersom det utvikler seg en kobling mellom A og B! (C) Det at det i den alliansen som oppstår i A, fester seg et inntrykk av at en manglende ledelses «inngripen» skyldes at ledelsen selv inngår i B – at ledelsen faktisk bifaller særegne «fordelsaktige» oppfatninger den mindre-ytende aktørsiden har av sitt rettighetsbilde, eller – det som antagelig vil være direkte ødeleggende for en organisasjon: at ledelsen bifaller «legitimering» fra en sub-kultur, eller kanskje til og med inngår i den selv.

Denne dynamikken – «Implisitt ledelseslegitimert teamsvekkelse» (ILT) er en fundamental trussel mot gode teamfunksjoner, og begrunner hvorfor ledelse av team kanskje er den mest krevende ledelsesfunksjonen i enhver organisasjon.

 

sign1

Reklamer

Noe om forutsetningen for å kunne inkludere nye medarbeider i et profesjonsmiljø.

innkludere nye

Det går mot den tiden hvor nye medarbeidere skal inn så mange kollegier, særlig når det gjelder skoleverket.

Det er ikke alltid det går så bra, det…..

Hva skal til, for at nye medarbeidere skal medføre den «fornyelse» som det at nye kommer med på laget, nettopp bør bety? Kan det sies noe enkelt om det? Noe som kan tjene som et grunnlag både for forberedthet og evalueringsgrunnlag, for «begge parter»?

La oss tenke oss en grunnlinje. Den handler om å ha en organisasjon som baserer seg på formell kompetanse, i sitt arbeid og i sin utvikling. Ikke personlige, oppnådde posisjoner, utifra «historie» og sosiale konstruksjoner av ulik art. Venners ivaretagelse av hverandre hører ikke hjemme i et godt grunnlag for en profesjonell arbeidsplass.

Derfor må de nye medarbeidere få rolle som samsvarer med kompetanse. Som regel vil det bety at noen, som hadde de rollene før, blir «utkonkurrert». Er det «sympatisk»? – ikke nødvendigvis, men det er heller ikke meningen med et profesjonelt fagmiljø. I slik miljø skal det være resultatene, og deres forankring i oppdatert og gyldigt kunnskap som er produksjonsmålet, – ikke «hensynsfullhet» forankret i sosiale konstruksjoner av ulik art.

Derfor må denne svermen av «uformelle nettverk» – klikker, kamerat og venninne- kretser nullstilles. Skillelinjen mellom det private og det profesjonelle må tydeliggjøres ved inngangen til enhver endring av kollegiets sammensetting. Det er en helt primær lederoppgave. Den nye skal ikke behøve å måtte utforske hvordan han eller hun skal kunne bli en del av noe som finnes fra før. Den nye skal ikke behøve å lete etter forståelse av et mylder av sosiale koder og mer eller mindre eksplisitte sosiale akseptkonstruksjoner. Den nye skal vite at alle fagpersonene i kollegiet starter på samme nivå som en selv, – at det umiddelbart handler om den Felles Agenda.

Dette er nødvendig for å sikre at den nye opplever innflytelse, på lik linje med «de gutta» eller «de damene» som har vært på arbeidsplassen i «15 år». Det er ingen styrke, slik som de selv ofte liker å fremstille det. Det er en svakhet…. Det er den nye, som våger å gå inn på nye arenaer, som representerer den styrke og den evne til mobilitet som alle profesjonsmiljø er så veldig avhengige av!

Slikt er ikke mulig i miljø som styres av en «muntlig kultur».  Miljøer hvor informasjon og styring skjer gjennom å «snakke med den det gjelder». Slike muntlige kulturer har kun en eneste berettigelse: det å opprettholde uformelle «regimer» på ulike nivå. Dersom et profesjonsmiljø skal evne inkludering, er det et førstekrav at all informasjon og styring skjer på uniform og formidlet måte, hvor etterrettelighet er like viktig som «meldingsinnholdet». De ulike gradene av «personlig nærhet» har ingen gyldighet i informasjons og styringsarbeidet.

Et profesjonsmiljø har som sin primære oppgave å dokumentere resultat. Ikke å privatisere dem. Når kravet til allmenn dokumentasjon tydeliggjøres, så svekkes umiddelbart gyldigheten av de uformelle gruppenes autosentrisitet. Da blir de tvert i mot avkledd…..

Dokumentasjon av resultat vil nettopp gjøre det mulig for nye medarbeidere å vise sin kompetanse, vise sin evne til resultatoppnåelse! Det er vel antagelig nettopp derfor det ofte er så «farlig» for endel av de «gamle» å måtte «vise fram» hva de gjør….?

Derfor er transparens en grunnleggende betingelse for utvikling av et profesjonsmiljø, – og, samtidig en fundamental trussel mot etablerte «komfort-baserte» miljø…

 

sign1